文／詹致中 攝／陳睿珮
科技帶來的新傳播、新工具、新裝置，讓媒體產業遇到龐大挑戰，但困境另一面也是產業變革機會。《MEDIA NEXT》座談會邀請產業界各代理商，包括貝立德總經理盧炳勳、台灣麥肯廣告集團執行紀緻謙、東方線上執行長蔡鴻賢、凱絡媒體董事總經理劉光萱、cacaFly 共同創辦人兼執行長邱繼弘、安納特台灣總經理王冠翔，並由前宏盟媒體集團執行長黃燕玲擔任主持人，探討「媒體代理商」在數位環境下的經營困境與可能的發展機會。
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| 座談會主持人黃燕玲。 |
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| （左起）貝立德總經理盧炳勳、凱絡媒體董事總經理劉光萱、安納特台灣總經理王冠翔。 |
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| （左起）台灣麥肯廣告集團執行長紀緻謙、東方線上執行長蔡鴻賢、cacaFly 的共同創辦人兼執行長邱繼弘。 |
黃燕玲：
面臨到科技跟數位快速發展之下，尤其科技部分，代理商人才結構本來並沒這類背景。雖然有解決方案可以運用，都不是我們擅長。在內、外衝擊之下，代理商最主要直接挑戰是什麼？
盧炳勳：
現在所謂的行銷代理商界線已經有點模糊，很多媒體代理商已經不知是單純的媒體購買服務了，需要因應數位化客戶要求全方位服務。過去組織和服務內容面對現在環境挑戰，人才變很重要。另外，也要讓人才覺得在這個平台工作可以發展。
產業以前是以大量媒體採購，產生出來的利潤支應整個機器運轉。因為新的數位時代來臨，整個經營結構性重新改變。這是雞生蛋、蛋生雞的問題，當整個產業結構變這樣，而我們又無法找出解決方案的話，這將影響到是否吸引到更多好人才來加入媒體代理商行列，因為新媒體時代的人才將充分影響到媒體代理商產業的未來。
新型態媒體、新型態整合行銷服務，跟客戶的合作關係和條件上，必須要調整，才能做出更好的生態圈出來。如果還是用之前的服務結構做新時代數位行銷服務，絕對會遇到很大問題。
黃燕玲：
剛剛Robin（盧炳勳）講的包括內部人才、結構、組織都要做一些變革，我們開始要啟用新的背景人才，但人才難尋。有幸找到這些來自不同背景的人才之後，又如何跟內部合作，都是挑戰。劉董事總經理光萱你應該也很有感覺， 請教您怎麼看。
劉光萱：
過去客戶常要求ROI，但現在KPI 改變了。以前是Reach 或知名度，現在是變成消費者喜不喜歡我的品牌？銷售好不好？ KPI 跳到跟客戶綁在一起。行銷預算要怎麼去應用可以對應客戶新的ROI 是重點。所以人才是最重要事情。
我們需要的是三點共構。第一點，怎麼讓客戶的商業成長？既然要成長，就要回到策略，所以策略型的人才是第一點；第二點，到底是哪一群消費者，需要跟他engage得更好，可以讓他更喜歡我的產品？或是現在的銷售，到底是哪一群顧客的問題？這地方因為是要跟不一樣的族群、消費者溝通，我們講到第二點是content。不同人用不同content 去跟他說話；第三點，還是回到媒體公司的本業。因為我們畢竟在媒體產業，媒體有這麼多，不管平常用什麼媒體，它的基底是數據。媒體公司轉型用這三點共構來講，最需要的三種人才就是策略、內容和數據。
黃燕玲：
講到數據，過去媒體公司的立基還是在做衡量（measurement），需要數據作支持。數位和技術的演進，我們現在所講的大數據，跟過去人口統計資料的量體和深度有很大差距。請教Sean，安納特台灣總經理王冠翔，數位媒體非常聚焦在數據，相較於全媒體運用，數據整合收集與運用的最適化或極致是什麼？
王冠翔：
這問題很大，若回過頭來看談細部問題，會發現剛剛談到數據或KPI 整合上有一定難度。目前o ine 和online 就仍有明顯區隔，而即便是online 標準也不一致，因為台灣很大一塊數位媒體和資料數據，是掌握在不同境外媒體手上，造成數據斷層；即便要把數據串一起，數據也分散在各家，非常破碎。若要掌握自己數據，需要特定技術來突破，一般代理商現在沒有足夠能力來整合不同數據源，再來，即便是有整合能力的公司，所取得也只是一小塊數據，可以有效轉成行銷及媒體應用部分比例非常低。
在行銷上，內容和媒體是兩塊基石。但現在媒體和內容因為科技發展變化很大，以前媒體單純只是媒體，現在媒體演化成「內容平台」x「裝置」，像我們現在的會議過程，也是個「內容平台」，我把手機等裝置拿出來直播，透過「社群擴散」就會有更多人可以看到相關內容。
在這樣的變化下，思考數位行銷或媒體服務，就不單純是幫廣告主購買媒體，還要把內容涵蓋進去，考量消費者運用的裝置、消費者會出現的內容平台，比如，廣告溝通對象是難接觸的長輩，很多長輩清晨常在公園散步，公園可能就是個內容平台，現場若有互動，就可以運用手機裝置透過社群擴取( 比如長輩圖) 就能把傳播給更多目標受眾。
因為破碎化造成媒體服務，甚至創意上難度都提升非常多，更何況我們還需要更多人來懂科技和平台。因應這些破碎化、數據有限、人才不足、多數代理商無法因應快速環境變化，都是造成現在服務無法完全滿足客戶的原因之一。
黃燕玲：
談到整合，除了跨平台、跨渠道、跨資訊整合外，過去媒體代理商比較多談是在渠道和平台上投放，不需要太多內容和創意的著墨，但現在也面臨內容的問題。所以想請教台灣麥肯廣告集團執行長紀緻謙Gary 你從廣告代理商（creative agency）的角度，當媒體公司也可以告訴客戶你的內容有沒有效，你們的利基又是什麼？而媒體生態劇烈變化，重新組織的模式會影響到廣告公司的是什麼？
紀緻謙：
現在媒體跟過去定義不一樣，過去大多是paid media 界線很清楚。這時代科技、技術裂解過去黑白分明狀況。舉例，媒體有所謂原生廣告，或是前陣子奧斯卡頒獎主持人Ellen 拿三星手機自拍，這些活動你說是由廣告代理商或媒體代理商想的點子嗎？這時代的顛覆是在每個層面都發生。
不管台灣或全球，現在我們公司競爭不是只跟4A 廣告代理商競爭，而是每個人都是競爭者。公關公司也可以做數位社群、做內容。各個公司都能藉內容去覆蓋所有競爭者，人人都有機會，那就回到核心競爭力是什麼？
廣告最重要的核心價值是品牌策略與創意，要落地執行則需要很多技術跟專業來配合，是需要其他代理商一起進來做。當然這裡面有很多重疊部分，像傳播計畫、消費者旅程，都是媒體代理商過去在談的。廣告公司應該思考如何從Platform Idea 出發，把大Idea 建構出來後，落實到消費者旅程去建構，從消費者行為使用前中後去做串聯。所謂競爭永遠都有，不會結束。但很大重點是回過頭看核心競爭力，才是客戶願意持續使用服務最重要的價值。
黃燕玲：
從品牌角度往下看，大家彼此競合，結構有大變化。若看資料本身，過去作調查、策略、做品牌理解，很多依據是要透過人口統計調查和取樣研究為依據，但現在大家都談大數據，從東方線上的市場調查角度，請教東方線上執行長蔡鴻賢如何看待因為數位和技術變革產生研究方式的質變，而導致理解品牌與消費者方法的顛覆？
蔡鴻賢：
我們公司早期做市場研究出發，現在也定義不出來自己是誰。以前競爭者知能是尼爾森。現在對手不知道，因為做資料供應的廠商很多。東方線上當初鎖定幾個台灣能做新數據分析的領域，包含：零售、醫療、銀行跟傳媒，結果發現傳媒這塊比較沒有收益。主要原因是媒體公司怎麼定義和應用新數據思維，需要做一些調整，現在都還是在追求project base 資料。但大數據並不是數量大。以前數據少，是簡單複雜化，現在大數據精神是複雜要簡單化。
今天媒體不可能對接所有內容網站API，所以等拿到資料都已延遲，但大數據真正的意義是online 和即時回應。如中國大陸最大廣告公司不是WPP，而是阿里系統，一年廣告收入幾百億人民幣，完全符合online、即時概念；第二個，我們感受到大陸的電視，跨屏都是用相同的概念在跨，但台灣媒體連節目都投資不足。如果台灣能規劃更多東西在節目裡，可以跨新媒體跟不同屏，那台灣媒體購買就能有更多創新服務。
其實媒體服務業最壞的時間還沒到。下一場戰爭是支付平台，它擁有最後一哩路購買資料，出來會變成結構性改變。但台灣資料斷鏈、人才不足，需要注意後續影響。現在台灣很努力，但國際公司目前不看重台灣資料，而是要其他國家。為什麼要講這件事情？因為要合作才有影響力。所以我們鼓吹要有數據交換和交易機制，像貨幣一樣。在談媒體未來之前，這是值得思考的事。
黃燕玲：
在座各位貴賓中，cacaFly 共同創辦人兼執行長邱繼弘對數據和資料串聯應該最有感覺。剛才蔡執行長講資料都是斷鏈，沒有串起來，很多東西無法有最大成效。以前我待的國際品牌，常聽到regional 的人講台灣數位演進速度落後，這也會影響Media Next 在台灣的推展。邱執行長怎麼看？
邱繼弘：
行銷自動化是未來趨勢，關鍵在於資料蒐集沒有一致性方法，像蔡執行長講可以Tag，但到最後我唯一增加只有Lifetime Value。像我可以reach 兩萬人想辦法增加lifetime value。可是競爭對手國際品牌，不需要找2 萬個人的數據，為什麼？他手上有200 家賣洋裝衣服公司，只
要把廣告投給買過洋裝的Audience，比你玩的效果還好，因為都是全新的客戶，用200 家不同的公司資料。台灣最大問題是所有人都沒本錢，除了自己平台之外，很難做數據追蹤。
廣告tracking 有簡單來說有2 塊：click tracking 和View Tracking。最近台灣有個原生短網址轉址服務叫PicSee，上禮拜Facebook 把它屏蔽。它的優勢是免費提供轉址服務，轉址過程中可以蒐集數據，當Facebook 屏蔽後數據就無法蒐集。以後假設有一個綜合型Tracking服務，各家去Tracking 資訊是否也可能被屏蔽？那ViewTracking 到現在為止，無論是Facebook、Google 平台都沒辦法讓我們裝，為什麼？因為它們相信資料比什麼都有價，知道當你擁有這個資料會得到很大價值，這是我買的廣告為什麼不能擁有？像電商裝Facebook 和Google 我相信很少，因為裝上去後秘密都被偷走。我以前參觀某大電信的電商，內部做出跟Google 一樣分析產品，因為它怕資料被偷走就沒競爭力。
Google、Facebook 最厲害是把產品變不標準，愈有市場影響力。像YouTube 切斷跟RTB 串接，因為跟RTB 串接後反而價值無法提升，所以單獨賣變成非標準產品；Facebook 不是標準Banner，有自己的廣告格式。當它們不一樣，你只能先靠攏，其他人就喪失競爭力。
由任何一家中間商去統整資料，都比不上平台巨量，但我們沒本錢拿來用。我認為最後必須從法規面著手，可否要求法令或業界團體力量去把資料放出來？台灣是6、7 成市場都在境外平台和媒體，資料若沒有統整是沒有競爭力。廣告簡單概念是對的廣告投到對的人，這必須要有很強數據支持。想做自動化行銷做要有AI 幫忙，就一定要資料協助。
當大者愈大，台灣慢慢沒競爭力。你自己開發人工智慧，沒資料也是沒用，因為別人輕鬆就得到滿滿資料。為什麼國外大公司要整併？ Oath 買Yahoo 是因為知道要變大才能跟Facebook、Google 競爭。泰國也有類似發展，前10 大Publish 整合一套系統，切成自己獨立產品。馬來西亞也傳出去招標廣告系統，做國家自己媒體網絡來競爭。國外競爭太強，努力還可以先把在地市場守住，讓利潤分配、定價權力在手上。但台灣從2000 年數位開始起來後，就沒有制定權利。我們慢慢失去機會，這是令人擔心地方。
黃燕玲：那你如何看DMP ？
邱繼弘：
現在所有DMP 都是Local 各自玩自己的DMP，玩到後來Lifetime Value 是當紅關鍵字，因為只有你家的菜可以炒，沒新食材、沒好食材如何做好菜？台灣也沒有真正使用者資料，光買男女年齡資料庫台灣就很難找到。有一家日本公司要賣台灣男女生資料庫，一個月要收500
萬，我們根本付不出來。
本土市場是否能賣資料讓我們擺脫國際？或是台灣業界成立平台，把客戶資料匿名後，部分開放成資料庫，只限本地公司應用。要先有合作做才能競爭，不然被國際集團掌握，努力也很難做出成果。就像我去審大陸比賽嚇一跳，一半作品都是BAT 出來，所有小公司都是接這3家下包。臺灣還沒發展到這極致，蠻擔心走到這塊。
蔡鴻賢：
確實現實問題在這裡。但我覺得應該把願景放大，才會看見其他可能性，像台灣有兩個數據是全世界都沒有：醫療和發票。但台灣沒把這東西當寶。現在媒體購買公司其實實力都超過廣告公司，如果覺得這環境是值得打的戰爭，應該要投入更多，但國際公司有它的政策限制。
台灣也面臨一個問題，本地內容網站做得很好，只要排行100 名之內都是相當不錯。但拿到廣告收入很少，沒辦法生存下去。我不知道台灣過去媒體購買和媒體是不是殺雞取卵的關係，但現在面臨問題有可能是自己創造出來。
另外，我覺得不一定做媒體代理就能賺到錢，尤其5G 到來才是真正產業戰爭。所以我們應該要意識到土壤肥沃才能活，這個問題也要坐下來跟媒體談，像以前八大電視台算自製節目不錯，但現在不是日劇、韓劇就是大陸劇，怎麼去串到其他平台，連跨屏權利都不是自己，這已經不是單純媒體購買公司問題。
黃燕玲：
蔡執行長提到，這是整個生態圈都遇到的變革。
現在我們從生態圈（ecosystem）的角度，根據過去媒體操作經驗值，是否我們的核心價值還是在為廣告客戶提供最好的評估機制（measurement）以及Cross line 的整合服務？我們需要再用原來的定義存在嗎？談了這麼多憂心忡忡的問題點與面臨的挑戰，我們來談談可能的機會點是什麼？
盧炳勳：
回到100 多年前，廣告業出發原點是廣告媒體代理，代理媒體給客戶。現在數位化後，要重新思考商業模式。前面大家當然談到很多，包含境外媒體等，還有合作需要站在信任基礎上。但也怕資源集中第三方單位，結果變成競爭對手，這些都要從產官各方面來著手。
剛才各位講說回頭檢視產業、組織、人才、商業機制要怎麼改變，未來絕對會有這樣轉變。那我們核心價值是什麼？剛才主持人說代理商是服務公司，蔡執行長也有講，把複雜東西簡單化。所以當未來愈來愈多樣性，最好的核心價值是整合資源的能力。
另外一個是人才，我們的商業機制和組織結構該怎麼轉變。由於現在產業環境七、八成都不是境內平台，所以我鼓勵Team 台灣，媒體產業台灣的隊員愈多愈好，才是台灣希望。
王冠翔：
像我們內部會做PMP 也是這概念，我們整合較優質的媒體版位，區隔出觀看受眾，再加上3rd party tracking機制做輔助，廣告主可以取得更有效而優質的曝光，而媒體也可以取得更好的收益。以前都是砍CPM 價格，造成愈砍愈差的惡性循環，流量至上而使得內容上劣幣驅逐良幣；我們則是反過來，從提昇價值著手，我們提供更好的Tracking機制，讓廣告客戶價值跟價格都能提高，變成正向循環。
盧炳勳：
我們現在應該做的就是要讓客戶、媒體、代理商都可以達到各自所設定的經營目標，最後消費者也獲益，是多贏。但要做到是非常挑戰的。
王冠翔：
常常會提到一個問題是「去中心化」，這件事情不是單純去中心化，而是「去掉不需要的service」。當你提供的價值是專業服務，就沒有被去掉的疑慮。以台灣來講，你不見了，還會有新的中間人發生。台灣廣告主的預算規模不比過去、行銷人員也不足，並沒有去中心化問題，只是被新的小的代理商取代，不是去中心化，而是換了一種專業服務方式。
代理商提供一個服務生態圈，若能把廣告客戶和媒體拉進來生態圈，大家都在中間，就沒有誰被去掉的問題，互相協助才會穩固，不管是哪種規模服務商，怎樣整合出客戶要的東西，這就是我對「去中心化」的解讀。
黃燕玲：光萱你對去中心化有甚麼看法？
劉光萱：
很重要一件事情是共生。殺到見骨那大家都不用玩，對代理商、媒體、客戶都不好，舉一個例子什麼是共生。現在講數位化的時代也講content，講到o ine媒體本身有很棒資源，不是直接從價格殺下去。例如從content 製作部分重新運用，替客戶做一些自發性傳散。另外，其實媒體已經沒有分o ine 和online，o ine 粉絲團有些也經營很好，發散率很強。關鍵就要找到每個夥伴最棒資源在什麼地方，一起合作運用。
第二個概念是過去談的去中間化是從買賣產生，但我們畢竟還是有廣告主，今天很用心用我們工具去幫客戶檢測找到問題，跟客戶站在一起更了解它的問題，解決商業問題，那就沒所謂去中間化，就是大家一起共生。
黃燕玲：
Gary 我們剛一直在談代理商的價值，從客戶角度去協助客戶解決行銷傳播上問題。最早4A 是最接近客戶的行銷端需求，更貼近客戶角度去看所有的代理商角色。今天你可以感受到，客戶對於媒體代理商的期望與需求的差異性嗎？
紀緻謙：
光萱有講到中間者若只是數字買賣，誰都可以做，連創意也都是。若你有專業素養和能力，是很難被去中心化。我覺得媒體代理商最大價值，是回到本身媒體企劃的核心能力。今天轉型壓力在於，如何突顯這塊企劃競爭能力。過去媒體購買收費，策略能收到的費用有限，現在要反過來，把專業策略和策劃能力換成實質收費，而且是Premium 收費。這個社會一直都太習慣用低價格去決定很多事情，但久而久之，後果是所有人要承擔。
我們的產業反映這時代在台灣的大多數行業，都過度執著於價格競爭力追求。但我說實話，大部分客戶還是希望媒體代理商，可以從媒體策端到整合端做最好東西，當然有些要透過科技和技術公司去增強效益。但有些東西不能只是透過數據或衡量解決，更需要專業的人為判斷和經驗。
這產業過去是一個藝術，後來加進了科學，再加入數據，它必須要整合一起，去Adopt 新的技術串聯之後，最後要回到上層對品牌了解，能夠提出最好媒體企劃、策略和整合能力。有些媒體公司已經不只做一般媒體買賣，甚至包括做經紀和活動，那這塊誰能跟你比預算？真正有產值地方，是讓客戶也覺得代理商懂得比較多，大家要努力回到專業部分。
黃燕玲：
蔡執行長因為你不是媒體公司，大家談了很多面臨挑戰，從你的角度媒體公司可能機會點是什麼？
蔡鴻賢：
我用一個客戶經驗，它是零售通路。面臨問題是很多在談無人店鋪。為了全程數位化，零售成本要增加約6%，像RFID 配備成本就很高。這是一個要轉型的時代，但短期內無利可圖。另外，數位化造成結果，是相同商品，不同人看到的價格不同，動態價格的時代到來。演變到最後競爭因素還是在商品，誰能用獨特商品，在不同渠道上頭去創造它的獨特性。因為產品才能讓你變現，產品才是真正體驗，要抓住這件事情。
我以前曾在廣告公司過，以前是強調創意，現在媒體主導一切，下一個時代可能要再回到真正核心，創造有銷售成果的創意，創意定義也跟以前不同。從我的角度來看，媒體和廣告公司互相介接可能是個重點。未來整個傳播業界要回歸到創意角色下，回到傳播業界價值本身，用什麼創意來讓人家決定購買。
阿里巴巴提出蝴蝶效應概念，AR 時代真正能演出是人跟商品，創意怎麼把這東西抓出來？內容行銷的時代，怎麼會核心不是創意？所以我倒覺得會回歸讓創意主導，因為最後Google、Facebook 不會做這事情啊，那誰來做？所以回到Communication 本身，很好的創意才會區隔現有平台，這也是我們有的，要重新省思台灣最自豪的部分。
黃燕玲：
最後把機會留給MAA（台北市媒體代理商協會）理事長Robin。因為這題目是針對媒體接下來的變革，可否從媒體代理商代表角度做一個總結？
盧炳勳：
這生態圈不管媒體端、或廣告、媒體公司，都是在有效整合資源，提供委託的廣告主達到行銷的目標，就是我們的目標。目前環境變動情況，應該要做一個服務公司，把提供服務整合起來。今天談到很多問題可以用曲線圖來看，像電視多久達到100 萬戶，之後電腦，再來手機，曲線愈來愈陡，所以我們行銷服務各環節的反應速度要愈來愈快。過去思維和成就是參考，但未來是全新景象。還有一個重點是各環節要站在信任基礎去合作，讓環境更適合產業長久發展。我們這邊可以正式宣布，媒體代理商服務進入下一個階段。
所有經營者都要思考把底子做好，才能去面對改變、挑戰，就好像小時候爸媽跟我們講要多吃點東西，因為要轉骨。若前面基礎設施沒做好，轉骨會轉不過去。當台灣內在、外在都非常不利情況下，要如何培養出、創造出符合我們特色經營方式，這也是要思考部分。不能一昧跟著別人走，必須走出自己的特色。雖然做起來很困難，但大家要努力。
本文同步刊載於《廣告雜誌》2017年11月號313期：
單元：特別企劃：面對媒體巨變的困境與機會
單元：特別企劃：面對媒體巨變的困境與機會
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