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| cacaFly 聖洋科技執行長邱繼弘。 |
文／黃珮蓁 攝／陳睿珮
媒體經銷商必須仰賴技術潮流而前進，2009年創辦的cacaFly，於2011年取得Facebook廣告代理，早已看準數位社群行銷的先發優勢，面對著數位環境的千變萬化，cacaFly仍打了一場漂亮的仗，得到「2016年風雲數位代理商」的肯定。
談到cacaFly的成長心法，執行長邱繼弘語氣堅定地說：「對我而言，cacaFly像是一位駕駛，把你的business接送到最有效率的道路上，告訴你路上有什麼好的選擇、好的景點，以成功解決客戶的需求為榮」。
cacaFly成長歷程
自成立至今，cacaFly的定位其實幾經轉變，邱繼弘認為最大的變化是「從專一代理到專業媒體經銷商」的轉向。cacaFly初期的營運模式其實仍接近production house，在調整為媒體代理的角色以後，邱繼弘卻發現數位行銷市場仍存在許多缺口，也開始看見客戶無法被滿足的需求，於是下定決心全力投入經銷商這塊領域。邱繼弘說：「能達到今天的結果，關鍵在於四年前開始認真做經銷商，市場上沒有人認真做，那我就來做」。
邱繼弘進一步說明，媒體經銷商和傳統媒體代理商各司其職，兩者並非競爭關係，而是合作夥伴。代理商著重整體的品牌策略性，包含影音、媒體與社群等綜合規劃；而經銷商和媒體的關係則更緊密，不僅對廣告投放相關產品有專業的了解，也專注於提供平台的策劃選擇與交易。但邱繼弘也坦承，比起做媒體代理商，經銷商更是一門吃力不討好的生意，「不但有很大的風險 ，毛利也相當有限，同時又必須提供好的服務，在我們之前沒有人把自己定在這個位置，因為並不好做」。
在察覺數位市場的不足以後，cacaFly不願侷限在專一媒體代理的舒適圈裡，萌生將服務擴展至全能的野心。不但開啟了與Line API和全系列產品、 Spotify 、鑽贏雲開機電視廣告及Google等多元平台的合作關係，也投入於原生廣告與廣告投遞系統等產品研發，期望透過提供豐足且綜合的媒體資源，致力於讓客戶得到最好的服務。
對員工的投資：無價
歷經創辦初期的轉型，cacaFly不但提升服務內容，也帶動營收的成長，但公司規模的擴張也為cacaFly帶來新的挑戰。邱繼弘認為，媒體銷售規模是主導行銷市場的重要環節，小型的規模雖然簡單但在商場上卻是吃虧的，而cacaFly在擴大編制後，除了透過管理方法的調適來維持組織的動能，避免公司陷入僵化的官僚系統，也不吝嗇地投注資源至員工培訓。邱繼弘強調：「經銷商就是開雜貨店，訓練員工提供好的服務，把零售的過程做到最好」。
為了提升cacaFly的全方位能力，內部的人才養成規劃相當紮實，邱繼弘自信地表示，業界沒有其他組織以這種方式訓練員工。訓練方式主要分為兩個層面：嚴謹的儲備幹部方案與教育課程。cacaFly每年會在平均超過300個應徵者中物色出7位儲備幹部，新成員不必立刻投身戰場，而是得先經過兩個月的技能培訓，再加上兩年的跨部門輪調，建立出內部員工的專業高度。除此之外，cacaFly也透過豐厚的獎金制度、定期聘請昂貴講師與設立AM Committee 等方式，不僅讓員工得到合理的報酬，也能在學習、分享與反饋中滋養茁壯。
邱繼弘指出，公司60%的毛利都挹注於栽培業務與團隊，將這些支出作為對員工的投資，不但加速工作效能，也創造穩定的人才流動，這是做服務重要的know-how。最讓邱繼弘驕傲的是：「我們的規模雖然無法跟國際公司相比，但保證這裡的人一出去就能和國際接軌，也是為這產業訓練人才，要讓他們的經驗能夠有所回饋」。
站穩市場 活絡產業
2016年的數位代理商競爭非常激烈，而讓cacaFly從中脫穎而出的關鍵，便在於服務與技術的完美結合。邱繼弘強調，要做到百分之百的服務滿意就得投入技術，而cacaFly擁有三到四成的技術人員，正是其他競爭者難以企及的高門檻。他說：「當初cacaFly是Facebook在台灣的獨家代理，但總有一天不會是獨家，要提心吊膽到哪一天？做到台灣第一，就不用擔心不是獨家。努力讓員工變強、透明化制度，事實證明我們過得很好」。
雖然cacaFly已站穩腳步，但邱繼弘仍不斷追求進步。由於台灣媒體平台的發展並不多元，利潤與控制權皆集中在少數國際大廠，邱繼弘認為台灣本土內容與在地產業鏈的建立，是日後的機會與挑戰。他說：「我們從底層的即時競價（Real Time Bidding），到上層的原生影音及多媒體廣告都可以提供，問題是和publisher的合作，希望可以在台灣完成這整個系統」。邱繼弘雖然發現缺口，但也同時看見未來的期許，他持續鼓勵同行：台灣市場不是最大，但也不是最小，重點在於「本土消費」的能力，唯有持續活絡產業，才能保有市場循環及創意人文的獨立性。
本文同步刊載於《廣告雜誌》2017年8月號310期：
單元：特別企劃：服務結合技術 cacaFly立足媒體經銷商龍頭
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