聯廣與創集團的今昔對比

文／詹致中　圖／創集團提供

　　二月底日本博報堂在台灣廣告圈丟下一顆震撼彈，當宣布公開收購格威傳媒的新聞一曝光，廣告雜誌總編輯段鍾沂的手機立即響起鈴聲，原來電話那一頭是創集團共同創辦人朱企成，為何他會對這事件特別關注？當格威傳媒也循著台灣廣告公司多數路徑，按部就班加入外商隊伍，宣告著代表最悠久台資廣告集團聯廣的下台身影。在此之後，創集團成為台灣少數存在的本土行銷代理商集團。

歐盟 V.S. 中國

　　聯廣與創集團的歷史與走向，恰好是台灣廣告產業今昔的對照。一個指向遙遠 70 年代的輝煌榮景，一個迎向 21 世紀不確定性未來。

　　若把創集團與聯廣旗下公司關係對照，朱企成形容前者如歐盟、後者像美中。歐盟由各國組成，擁有自己文化、語言、疆界，但使用貨幣統一，國民相互流通來往；美國是單一國家，但聯邦體系讓各州擁有部分自主權，而憲法形成控制力，白宮也有強大行政指揮權。集團若行使極權控制，光譜更貼近中國。但翻開華夏歷史，中央下達政令，地方官不一定會聽從，極權統治不小心就導致群雄割據。

　　創集團介於歐盟與美國聯邦狀態，集團依據各家公司樣態，持有不同比例股份。公司和公司之間，部分也交叉持股。看似有母子階層，實際上卻無嚴密組織架構。彼此衛星聯網，卻也保有核心管理單位。

創集團共同創辦人朱企成

網狀集團化是大趨所勢

　　獨樹一幟的集團模式，是創集團回應數位時代下，行銷複雜化的潮流。當客戶對廣告公司的需求，從只要單一創意，擴展為媒體、數位、公關、設計、會展等綜合套餐，代理商之間的整併勢在必行。

　　現在也顛覆 10 年前產業生態，既要水平、也要垂直，集團更朝向網狀式發展。朱企成指出廣告公司必須轉型，「因為客戶需求從單向，變成多面向需求。」但尷尬是廣告公司，從前不可撼動的神主牌「創意策略」，難以提供讓客戶意想不到的腳本，或打出比內行人更高明的策略。當廣告公司已從神壇走下，去乙方化成為不可逆的風景，朱企成認為只能朝向3 種路徑。

　　一是讓原有核心價值不斷提升，寫出AI 無法媲美的文案與腳本；二是從動口變動手，往製片、設計、活動等執行端靠攏；三是成為讓客言聽計從的高明顧問。

　　「三條路中，最難是第一個讓價值不斷往上。」所以併購成為態勢，最有效率吸納不同領域人才，打造出一條龍的行銷服務。像 KHL 主導下，聯廣陸續併入光洋波斯特、先勢、安益、米蘭營銷等不同領域企業，其實也在回應市場聲音。「看似會展設計與廣告創意跨距較大，其實都在 Marketing Service Agency 提供的價值鏈上。」

「共聚合」是併購之外另一種路徑

　　創集團提倡的「共聚合」文化，也是從客戶日新月異的需求演化而成，來回應今日以指數攀升的複雜行銷課題。「創集團的夥伴，通常都會走過朋友、工作夥伴、商業夥伴到資本夥伴這一個路徑。」朱企成指出，創集團的文化，不是無中生有，紙上談兵，而是觀察歸納後的結論，才能形塑真實的凝聚力。

　　朱企成從台灣投資東南亞經驗，對照近年日台大舉投資，而歐美廣告產業看淡台灣市場，他5 年前就預言，「日系代理商會往上走。」但博報堂的出招，仍讓他大感吃驚，作為日本客戶海外市場實驗場域，或許是併購原因之一。

　　朱企成觀察日本品牌受到台灣消費者歡迎，日系代理商跟著客戶到海外是正常商業考量。此外，相較日本電通與博報堂規模差距，博報堂買下格威傳媒後，除了可以快速擴充客戶量，規模能跟台灣電通安吉斯一較高下。

平台化的新商業模式

　　聯廣 3 年前曾掛牌上市，定位為文創平台，朱企成也不同於業內多數批評，反而認為是潛力，「若平台能容納不同面向的團隊、代理商做法，未嘗不是好事。」而他理想中的平台，是保守穩健與大膽實驗兼顧的健康組合，當合適的創新點子，單一公司無法承受風險，就能放到集團長期培育。

　　博報堂併購格威傳媒，有著時代必然性，也是一群投資銀行家，成功達標上市賣出的工作循環，無論是 KHL、博報堂或 WPP 等這些大型機構，投資公司與或廣告公司界線模糊，財務管理主導是集團常態。

　　但深刻理解行業特性與魅力的經營者，會兼具理性與感性，讓達成目標的路途上更關注人的身心舒暢。而創集團在眾聲之中，也獨排眾議，走向自己的創意之道！

本文同步刊載於《廣告雜誌》2020年5月號340期：
特別企劃：聯廣與創集團的今昔對比


--
歡迎分享文章連結，並請註明出處－
Adm廣告雜誌｜Digital x Creative：
http://adaround.blogspot.tw/
更多數位創意消息，歡迎加入廣告Adm粉絲專頁：
https://www.facebook.com/adm23915168