聯廣易主起落，如產業縮影

文／詹致中　圖／靈智廣告提供

　　廣告產業對創意的見解，如江湖論劍各有高下。但核心價值來自於「人」，是不變的最大公約數。而「併購」是否能在榮景已遠的大環境下，再創廣告產業價值？博報堂出手併購格威傳媒，是否為一步好棋？靈智董事總經理暨首席創意官陳宣宇，是少數具備創意視角的經營者。他觀察聯廣 2009 年余湘入主，2015 年被臺灣最大私募基金之一 KHL 達勝資本併購，3 年後掛牌上市，隔年再改名格威傳媒。這並非單一個案特殊現象，而是廣告產業興衰起伏的快照縮影。

擁有者影響經營策略

　　KHL 是由一群金融外資圈菁英所組成，金融投資績效為重，接手聯廣後，意識廣告產業在人效及利潤有其特殊性，應該並不符合當初的想像，當然對於這些外資投信界的菁英而言，如要上市就要衝高營收及創造題材的想像空間，5 年來祭出兩道處方。

　　一、透過連續整併，對外宣示打造台灣最大文創平台，涵蓋會展策展的光洋波斯特、安益國際展覽，台灣本土最大數位行銷公司米蘭營銷，紛紛納入聯廣家族一員，創造集團可觀的營收。

　　二、2018 年以每股 46 元掛牌上市，成為台灣第一家上市廣告公司。而 2020 年 2 月底， 博報堂公開宣布以每股溢價 69 元收購近 7 成股權。當初上市的投資人若未脫手，兩年就賺 5 成。

　　博報堂收購後，決定讓格威傳媒下市，陳宣宇分析此為必然。一方面是博報堂在日本已是上市公司；二是格威傳媒在外股票流通量不大，代表只在圈內人之間流轉；三是資本市場投資者，會要求營收持續成長，上市公開財報反而對經營綁手綁腳。他以從業二十多年經驗呼應，台灣是一個淺碟市場，加上廣告業本身特殊性，廣告公司上市不一定有利。

靈智董事總經理暨首席創意官陳宣宇

併購是產業同質化競爭的解方

　　「台灣是個兩千多萬人的小市場，成長有其天花板，全球的傳播集團該來的也都來了，光是各個集團內部的整併早就已經開始，整併一則節省費用，二則同廣告公司的同質化。市場上真不需要這麼多廣告代理商，數位時代廣告公司的角色逐漸模糊，處在碎片化訊息充斥的媒體環境，對消費者的理解與掌握，都需要更多的工具去學習。」陳宣宇解釋。

　　國外廣告媒體集團之間整併，可追溯至80 年代萌芽， 歷經四十年方興未艾， 直至 2019 全球第一家廣告公司智威湯遜與數字營銷公司偉門（Wunderman） 合併， 組建為新的公司 Wunderman Thompson， 世上第一家 4A 廣告公司就此改名走入歷史，廣告傳播產業的興衰就像當年手機業的汰換，不知不覺時代又翻了一頁。

　　合併是集團創造營銷績效的手段，當然也有像靈智廣告的母集團為法商 HAVAS，其背後經營者為法國百年 Bolloré 家族，近年讓 HAVAS 跟歐洲最大的娛樂集團 Vivendi 合併，旗下擁有環球音樂、媒體電信、影視製作發行、遊戲公司等各種業務。前幾年 HAVAS 也提出哈瓦斯村（Havas Village）概念，整合全球媒體與創意部門，帶來 Power of One 全面性整合行銷。

台灣是日本的實驗場　整合才是困難的起跑點

　　為何日本博報堂會併購格威傳媒？陳宣宇歸納出兩點觀察。第一、台灣向來是日本進入東南亞的前哨站，成為最好的實驗基地。第二、KHL 主導下的聯廣，看似完整囊括廣告媒體不同功能面公司，如廣告、媒體、公關、數位、展場等領域，是否整合完備有待商榷，但至少節省博報堂收購時間。

　　陳宣宇強調，併購關鍵在於整合出「1+1 > 2」效果，整合的困難受到人事、經營風格等影響，加上溝通技術、工具，未有殺手級應用，將難成市場氣候，除非大力擁抱科技，但傳統廣告要融合數據，彷如在跑漫長的馬拉松。然而，不同思維的人與組織融合，始終是無解的經營難題，如展場規劃、線下公關活動等公司，有原本生存之道與營運模式，若要嵌入廣告代理商的經營結構，實屬不易。

廣告有其生長的天花板

　　「我們這行很難模組化，每次都要從無到有發展產品（創意）。」陳宣宇表示廣告是即時性，必須為每次的行銷任務打造不同客製化產品，與電影、戲劇、漫畫、音樂產出的IP 本質不同。真正的文創是創造內容，讓故事可以像可樂一樣，走到全世界角落，不斷重複播送。

　　而以人為本的廣告行業，終有其生長的天花板，廣告或許將來會以不同的形式存在，人們的好奇會驅動更多的可能，也許哪天也不會再用廣告這詞，用創意來表達更為適切，更能彰顯人的價值。

本文同步刊載於《廣告雜誌》2020年5月號340期：
特別企劃：聯廣易主起落，如產業縮影


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