企業與品牌在 COVID-19 影響下，對數位轉型的重新思考！

文／PwC 普華永道數字化體驗中心中國暨香港主管合夥人　葉慈平

　　2020 年是充滿挑戰的一年，對於許多品牌和企業來說，尤其是旅遊業、航空業、飯店業、餐飲業、零售業、汽車製造業，以及所有產業的供應鏈都因為疫情受到嚴重衝擊。

　　在這個前所未有的狀況，以線上服務為主的電子商務平台，在疫情爆發，政府要求市民居家隔離之時，持續提供了便利且高效的銷售及物流服務。與傳統線下零售業的困境相比，APP 和線上平台的銷售出現了大幅度的成長。例如，僅在 2 月份，網上生鮮食品和雜貨市場銷售就增長了 250％至 300%。基於雲端的線上教育、遠程工作與會議、線上娛樂（如影視、音樂和遊戲）等平台的使用者均出現大幅成長。甚至一個醫療諮詢APP 在一天之內就收到了超過 10 萬個諮詢的請求。

　　許多嚴重依賴傳統線下零售模式的企業都在想盡辦法地降低成本，暫時停業、減少員工工作時間、降薪及裁員，其目的都是為了保留更多現金，度過這個影響深遠的困境。然而，一些企業依然能夠對 COVID-19 疫情的流行做出快速的反應。例如，青島啤酒從 2 月 10 日就開始以段班制恢復生產，並在 2 月 22 日推出了一個新的「分銷員計畫」，讓公司員工及有意願民眾利用線上社群平台進行分銷販售。

　　青島啤酒計畫在一周內通過微信平台吸引 1 萬個獨立分銷員；但 3 天之內，就有 4 萬人報名參加。這些獨立的分銷員利用自己的微信朋友圈進行銷售，讓朋友們能在 30 分鐘內利用該品牌的官方微信平台訂購啤酒並送貨到家。

　　獨立的分銷員從銷售中得到現金回饋，買家快速的收到產品，達成雙贏的局面。青島啤酒的物流由內部團隊負責，管理體系細緻，覆蓋 28 個省份和 324 個城市。向員工和公眾開放分銷是一個聰明的想法，利用個人的朋友圈驅動銷售的策略來減少傳統經銷通路在疫情影響下，零售店銷售劇減的損失。

　　青島啤酒應對疫情的能力並不是短期內就可以快速發生的，這是一個至少需要 2 年才能完成的數位化創新進化過程。如果沒有強大的 O2O「新零售」策略、強大的系統平台架構，創新的銷售管理流程和供應鏈管理能力，這個啤酒品牌就沒有基礎來快速解決 COVID-19 疫情傳播帶來的影響。

　　實際上，數位轉型既不是快速解決方案或權宜之計，也不只是行銷及技術部門的事情。對整個公司來說，當務之急是要利用數位科技換整個業務模式，將產品、供應鏈、採購和生產，銷售和市場行銷方面的創新聯繫起來。這是為了滿足不斷變化的消費者需求，通過多個接觸點收集有價值的消費者資料，用來提供更多的消費者洞察，為企業經營因應市場變化提供方向。

　　數位轉型是一項長期策略。在疫情爆發之前，中國的消費零售市場已經趨於成熟，轉變成以客戶體驗為中心的模式：更加理性、價值驅動、線上線下的無縫銜接；企業因應消費者的改變，更是需要從策略層面做相對應的調整。在一個持續增長已成為新常態的世界，讓企業需要回歸並專注於基本面。當然，在當前所有經濟和市場力量的作用下，品牌和零售商正試圖在鞏固現有能力和進行策略投資時找到微妙的平衡點，來實現數位轉型。

　　企業應要更有選擇的去部署數位轉型（尤其是在「新零售」解決方案中），以突顯其競爭優勢。零售商應該嘗試將改革與策略保持一致，並優先考慮變化的品質而不是數量，而不是嘗試「藍天式（概念高、難落地）」的創新。 這種方法使企業可以借鑒中國的「新零售」革命的同時，走了一條更安全，更務實的道路。

　　在去年由 PwC 普華永道所發表的《中國消費者洞察報告》中，我們引入了一個數位轉型的架構，並著重強調了 5 個重要功能：產品創新、供應鏈、採購和生產、銷售通路和市場行銷。我們建議在任何數字轉型中都應考慮整個業務流程和營運模式。該架構還概述了以消費者為中心的方式，以豐富技術和大數據為支援的品牌體驗。

1. 產品創新

2. 供應鏈

3. 採購及生產

4. 銷售通路

5. 市場行銷

　　毫無疑問，COVID-19 疫情已經造成了短期的經濟衰退，但也存在著數位轉型的新機遇，企業需要清晰地思考，為復甦做好計畫。2003 年 SARS 襲擊亞洲時，率先加速了電子商務的發展。B2C 電子商務平台，如淘寶和京東都是在那個時期開始的，他們都成為了最成功，最大規模的電商平台。

　　我堅信，企業應該將數位轉型提升到一個新的高度，並且要能夠因應各種突發事件所帶來的影響，有危機就有商機。

本文同步刊載於《廣告雜誌》2020年5月號340期：
報導：企業與品牌在 COVID-19 影響下，對數位轉型的重新思考！


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